價值是由生產者創造的。從用戶的立場來看，這是生產者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產者很難確切地定義價值。

企業對精益生產價值的第一種曲解：

    在我們公司的許多高級管理人員通常做好公司的組織、技術、核心優勢和戰略意圖的報告后，在他們遇到的短期內的挑戰性問題（特別是他們需要在下一個季度獲得足夠利潤的時候），以及隨之而來的降低成本的措施。這些措施包括用巧妙的方法來裁員、把下游用戶的收入裝入自己的口袋，還有，從上游供應商處榨取利潤等等（因為我們是就精益生產方式的問題搞協作的，所以他們常常很愿意把這些做法說成是“精益”的，盡管那常常只是“自私”的）。然后我們很可能就聽到他們談起在當今“精減機構”的時代，他們個人的職位問題了。

    但在當前企業為了保持自己的業務，希望由特定客戶以特定價格購買的特定產品；以及當這些產品的基本成本穩定下降時，公司業績與送貨質量該如何改進。

    面對這樣的問題時，我們問這些高級管理人員一個簡單的問題：你是否能把自己放在這樣一個位置上，考慮一下下述三個過程：(1)從概念到投產的設計過程；(2)從最初提出要求到產品送貨的信息流動的訂貨過程；(3)從原材料到用戶手上的物質產品的整個生產過程；然后描述一下，在這全過程的每一步中，你要做些什么？他們常常尷尬地默不做聲。如果我們不堅持問下去，他們很快就不理這個問題了，再一次用有關財務狀況的各種考慮來取而代之。簡而言之，股東們的當前需要以及高級管理人員們牢記在心的財務情況被擺在了高于在現實中為用戶確定價值和生產價值的位置。

企業對精益生產價值的第二種曲解：

    公司的高級管理人員們可以忽略短期財務業績的需要，因此他們熱衷產品和工藝技術。甚至最高層管理人員也能詳盡地講述產品性能的細節和需要若干年才能完善的新工藝方法。

    但是由誰來確定價值呢？是控制著公司的工程師們！他們斷言，得用更為復雜的機器來生產的更為復雜的設計才是用戶所想要的'而且也是生產工藝流程所要求的。但是，用什么來證明這一點呢？

    在強調這一點時，人們常常可以明顯地看到，領導著企業去實現其價值觀的是強大的技術能力和受過高等教育的技術專家。他們自認為他們的工作才是最高水平的；他們不斷推進精度和復雜性；但是除了專家本身外，任何人對此都沒有多少興趣。我們列‘所談產品提出的疑問經常遭到反對，他們宣稱：“一旦我們說明理由’用戶就會接受。"然而，后來許多產品的失敗又被解釋為：“用戶水平太低，掌握不了產品的優點。”

    用戶們已經買不起一向為工程師們所熱衷的復雜的、定制的設計和尖端的工業技術了，而且這些技術也經常和用戶的實際要求相去甚遠。

企業對精益生產價值的第三種曲解：

    企業在定義價值時最注重的是創造價值的地點。甚至在豐田這個精益思想的先驅企業，為了滿足國內社會對于長期雇傭和穩定零部件協作商關系的需要，大多數的高級管理人員在定義價值時，也是先考慮怎樣可以在國內設計和制造產品。但是，世界上大多數用戶都希望產品設計能照顧到當地的需要，因而很難在距離遙遠的日本國內辦公室里去做設計；況且用戶還希望按照他們的訂單準確制作的產品能立時送到。這是從日本的生產基地遠洋運輸產品不可能做到的。用戶們肯定不是主要以產品的設計和生產地點來定義基本產品價值的。

    而且，即使在日元逐步堅挺的時候，日本高級管理人員“錢財不外流”思想也會耗盡這些企業將來要做新事物的財源；員工與供應商的眼前需求超過了用戶的需求；而用戶需求才是長期支撐企業所必須的。

    價值的定義怎樣到處都被現存的組織、技術未折舊的資產的力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶不接受，我們可以調整價格或者增加一些裝飾品。”而實際上他們真正要做的是站在用戶的立場場上、從根本上重新思考價值。

    因此，精益思想必須從一種自覺的嘗試升始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。這樣做就要暫不考慮現有的資產與技術，而要在把強有力的專職生產團隊配備在生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用（就像我們上面提及的那些眼睛只“向里看”的工程師的作用），并重新考慮在世界上的什么地方創造價值。在現實中，沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實施，但是，形成一個明確的觀點，知道什么是真正需要做的事則是必要的；否則價值的定義幾乎肯定會被曲解。

    綜上所述，精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步。

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