耗巨資引進并成功實施ERP之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來。ERP的應用逐漸成為企業(yè)經(jīng)營運作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結束，其實，故事才剛剛開始。此時，企業(yè)易患的毛病是誤把起點當終點。結果，一年半截之后，一些ERP實施之前的老做法，在壓抑很久之后開始回彈反擊，并以新的形式出現(xiàn)在ERP流程中。同時，面對已經(jīng)改變了新的業(yè)務要求、以及出現(xiàn)的新問題，一部分在ERP實施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是，企業(yè)陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對于任何進一步流程優(yōu)化與變革的企圖，固化于ERP系統(tǒng)的流程也開始是露出其強大的慣性阻力。

    其實，只要我們消除一些觀念上的誤解，回歸到一些基本點上，完全可以利用并挖掘ERP系統(tǒng)，進一步提高企業(yè)的核心競爭力。堅持細節(jié)與企業(yè)自身的管理水平?jīng)Q定ERP在企業(yè)中的真正地位和價值。雖然ERP是個復雜的集成信息管理系統(tǒng)，它的長期成功，卻完全取決于企業(yè)能否堅持做那些簡單但極為重要的事情，比如說，確保數(shù)據(jù)的準確性，系統(tǒng)參數(shù)的正確維護，等等。同時，一定不要忘記：先進的管理理念是ERP的靈魂。數(shù)據(jù)處理的那句古老名言“垃圾進，垃圾出”實際上更有管理思想上的啟示：不反映企業(yè)實際經(jīng)營運作的數(shù)據(jù)與流程，不管其準確性有多高，實時性有多好，流程效率有多高，從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來說，都是浪費企業(yè)資源的垃圾。因此，應用ERP而忘卻管理，無異于一葉障目，不見森林。下面的三個案例希望能夠拋磚引玉。

1.沃爾瑪?shù)膭討B(tài)盤點VS數(shù)據(jù)準確性

    前不久，我去青島臺東沃爾瑪購物，剛好碰到沃爾瑪盤點。整個購物廣場除了貨架上貼了一些盤點表以外，與平常沒有多大不同，購物者照樣悠然地選購著自己喜愛的物品。我卻了大吃一驚，禁而不由得暗暗佩服。

    如果此情形發(fā)生在其他商家，可能我也認為也稀松平常。可是，這里是沃爾瑪，故事就完全不同。只要想想商業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)男畔⒒�的程度，我們就不難猜想，沃爾瑪對數(shù)據(jù)準確性有怎樣的要求。沒有過人的本事，誰敢邊盤點邊營業(yè)?要知道，無人能準確預測購物者在盤點期間將要消費什么、以及消費多少。再對照一下，大多數(shù)工廠的盤點，所有生產(chǎn)線完全停止生產(chǎn)，倉庫完全停止出貨，收貨和發(fā)料；整個ERP系統(tǒng)也實際上停止了任何數(shù)據(jù)操作。可是結果呢?

    看來，卓越的企業(yè)之所以卓越，不僅僅是由于其出色的管理，先進復雜的信息處理系統(tǒng)，還在于他們堅持細節(jié)，從小事做起。仔細想想，也有道理。雖然站得高，才能看得遠；但是，如果站的地方地基不牢，哪來得高瞻遠矚，獨領風騷呢?

2.產(chǎn)出率的調整VS救火與防火

    近來，企業(yè)A接連發(fā)生由于采購件物料A短缺而無法按時交貨的情況，四、五個銷售定單因此無法按時交貨。此事驚動了銷售經(jīng)理。他要求工廠必須在一周內將拖期的定單完成。物料經(jīng)理馬上召開會議，討論對策。是物料A沒有及時采購，還是采購定單的數(shù)量不正確?初步的調查發(fā)現(xiàn)：采購員的確及時采購了正確數(shù)量的物料A；而且，該批物料也檢驗合格。如果哪里不出現(xiàn)問題的話，照理說不應該出現(xiàn)短缺的情況。那么，問題出在哪個環(huán)節(jié)呢?
面對銷售的巨大壓力，物料A的采購員如熱鍋上的螞蟻，建議先馬上緊急采購(最近的一批海運最快也要10天才能到廠)，然后再查清原因。因為企業(yè)A對物料A的需求很大，供應商No.1為企業(yè)A設有安全庫存。不過，在正常情況下，總是安排海運。而雖然物料經(jīng)理也很著急，但他不愿意盲目出擊。因為，物料A價格高，又很重。要在滿足銷售經(jīng)理的要求，必須叫海外供應商No.1緊急空運物料A。如果不能準確計算出需要緊急空運的數(shù)量，那么，緊急空運的數(shù)量不夠的話，有可能花了錢還不能在一周內趕完那五個拖期定單；緊急空運的數(shù)量太多的話，成本又太高。更為重要的是，在問題徹底解決之前，怎樣管理物料A的采購?

    這時候，生產(chǎn)部熱處理車間主管來了。他帶來了物料經(jīng)理想要的信息：由于此批采購件物料A突然出現(xiàn)材質異常，其熱處理產(chǎn)出率急劇下降。造成裝配時物料A的短缺。他還發(fā)現(xiàn)，熱處理不同，物料A的產(chǎn)出率也不同(不同的產(chǎn)品要求對物料A進行不同的熱處理)；并拿出了QA部剛剛統(tǒng)計出的物料A在目前那五個拖期定單中三個產(chǎn)品的不同的產(chǎn)出率。

    根據(jù)上述情況，物料經(jīng)理馬上決定：第一，根據(jù)QA部剛剛統(tǒng)計出的物料A在三個產(chǎn)品的不同的產(chǎn)出率，物料A的采購員迅速計算出完成那五個拖期定單所需要的數(shù)量，馬上通知供應商No.1安排緊急空運。第二，物料A的采購員協(xié)作調整那三個產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率。只有等到真正查明物料A材質異常的原因，并徹底解決此問題之后，才準將產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率調回到正常的水平。

    趕完了那五個拖期定單之后，企業(yè)A發(fā)現(xiàn)了那批物料A突然出現(xiàn)材質異常的真正原因。原來，由于供應商No.1的供應商的工藝裝備因事故而出現(xiàn)問題，供應商No.1被迫臨時從另外一家供應商采購物料A的原材料。而修復該工藝裝備，據(jù)供應商No.1說，至少需要一個月的時間。于是，企業(yè)A的物料經(jīng)理email給供應商No.1，要求供應商No.1盡快恢復采購物料A原來的原材料。并且保證如果今后發(fā)生類似問題，供應商No.1必須及時通知企業(yè)A。否則，供應商No.1將承擔企業(yè)A因此而遭受的所有損失。一個半月后，供應商No.1恢復了采購物料A原來的原材料。物料A材質異常的問題因此徹底解決。產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率也調回到了正常的水平。就這樣，物料A短缺的問題得到了圓滿解決。

3.ERP中的生產(chǎn)計劃與采購管理

    A君跳槽到一家企業(yè)，接手管理物料部。上班沒幾天，就發(fā)現(xiàn)情況比想象的還要糟糕：生產(chǎn)定單經(jīng)常不能按計劃完成，企業(yè)經(jīng)常被迫給貨代支付不菲的加班費；要不，被迫給客戶支付延期出貨的罰金；緊急空運物料趕貨的情況也并不鮮見。而且，物料部內部就相互猜疑。計劃指責采購經(jīng)常無法按時交貨；倉庫也對采購頗有微詞：采購物料太多，對庫存造成壓力。采購卻抱怨吃力不討好：供應商不守信用，經(jīng)常推遲交期；銷售定單頻繁變動，還經(jīng)常不給足夠的提前期，所以只有憑經(jīng)驗采購一些物料。不過，整個物料部的工作態(tài)度卻是一大亮點。人人都勤勤肯肯，經(jīng)常加班加點。

    既來之，則安之。A君決定著手逐步解決這些問題。通過與生產(chǎn)、計劃、采購、倉庫、船務、QA，銷售以及供應商的進一步交談，收集到以下信息：

    a.生產(chǎn)排程經(jīng)常因缺料而無法繼續(xù)執(zhí)行。

    b.有些供應商之所以及時交貨率不高，是因為沒有足夠的時間準備其原料；或者質量不穩(wěn)定，比如說，急需的物料好容易催到工廠，卻發(fā)現(xiàn)質量問題。

    c.船務不能及時將物料進口到工廠。

    d.庫存數(shù)據(jù)不準確也是缺料的一大原因。

    e.采購的提前期不準，計劃經(jīng)常無法保證確認了的銷售定單的交期。

    有了這些信息，A君找來他的四位主管(PMC，采購，倉庫和船務)，準備宣布他的決定。采購主管一臉緊張，靜等命運的安排。等來的卻是A君下面的幾項決定：

    生產(chǎn)排程必須可行。從今以后，生產(chǎn)線將拒絕執(zhí)行任何缺料的生產(chǎn)訂單。

    船務出貨的截止時間必須遵守，過期不侯!

    計劃排產(chǎn)時，每個生產(chǎn)定單的數(shù)量最大不得超過生產(chǎn)線一天一個班的產(chǎn)能。原則是小批量，多批次。此外，將生產(chǎn)定單分為兩類：利用現(xiàn)有庫存就能夠生產(chǎn)的；必須等待在定物料才能夠生產(chǎn)的。優(yōu)先安排前者，及時調整后者。

    建立銷售定單優(yōu)先等級制度。在“先下單，先服務”的基礎上，優(yōu)先安排處理重要客戶的定單。如果生產(chǎn)突然發(fā)生異常影響成品出貨的情況，按“工廠損失最小”的原則調整生產(chǎn)排程。

    倉庫一次性將一個生產(chǎn)定單的全部物料發(fā)給領料員，并及時完成ERP中的相應的庫存轉換。如果生產(chǎn)線補料，必須嚴格按補料流程處理，以便ERP系統(tǒng)能夠忠實反映任何產(chǎn)出率的異常變化。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文