企業(yè)在制訂ERP管理系統(tǒng)的實施周期的時候，到底多長比較符合實際情況呢？

有過ERP實施和應(yīng)用經(jīng)驗的用戶都有這樣的感觸，把ERP管理系統(tǒng)實施好的難度，要大于建立一個新廠房、開發(fā)一個新產(chǎn)品、或者進入一個新市場，所以對于很多企業(yè)來說，都是一個挑戰(zhàn)。

要想積極迎接這個挑戰(zhàn)，除了要有正確的ERP觀念，還需要有切實可行的ERP實施方法，做好下面的兩件事情就顯得非常的重要。

1.制訂一個積極進取的ERP實施計劃，致力于在最短的時間內(nèi)獲得最大的成效；
2.采用Proven Path方法。Proven Path涵蓋了一系列ERP實施的步驟，只要遵循這些步驟按部就班，就可以確保把ERP管理系統(tǒng)實施好用好。

為ERP項目制訂一個積極進取的實施計劃

很多人會問這樣一個問題：“從開始到完成整套ERP管理系統(tǒng)的實施，到底需要多長時間呢？”

首先要清楚一點，想在一年之內(nèi)完成整套ERP管理系統(tǒng)的實施是很難的一件事情，雖然有些公司用了不到一年就達到了Class A級水準，但是畢竟是極少數(shù)。為什么呢？道理很簡單，因為要想ERP管理系統(tǒng)實施好，需要做的事情太多，比如大量的ERP培訓(xùn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等等，而做這些事情的優(yōu)先級，從來都不會擺到第一位，所以時間太短就會導(dǎo)致ERP的實施工作質(zhì)量不高，以至匆忙上線留下大量隱患。

另一方面，對于中小企業(yè)（或者是分公司、事業(yè)部）來說，如果ERP管理系統(tǒng)的實施耗時超過兩年，很有可能是實施方法不對。事實上，如果ERP實施耗時超過兩年，那么成功實施的概率就要大大降低，因為一旦項目周期拖的太長，就很難讓員工維持ERP實施所需的工作強度、積極性、動力和決心，ERP項目的優(yōu)先級也很難得到保證，畢竟計劃總是沒有變化快。可見在規(guī)劃ERP項目實施周期的時候，最好是長于一年短于兩年，十八個月應(yīng)該是比較合理并且符合實際情況的。

然而十八個月依然是一段很長的時間，因此在這段時間里面，如果能在項目早期就可以看到ERP實施的成效，對于整個ERP項目來說是非常重要的，這樣就不至于讓員工在過了興奮期之后很快就進入疲軟狀態(tài)，而是能繼續(xù)保持ERP項目所需的工作強度、熱情、動力和決心。

對于ERP項目來說，為什么十八個月的實施周期是比較合理的呢？

為ERP項目制訂十八個月的實施周期，有些人認為時間還是比較緊迫，不一定能如期完成。

是否真是這樣呢？當然不是，在很多情況下，十八個月的ERP實施周期是比較符合實情的，也是很必要的。主要有下面幾個原因：

保持員工合理的工作強度和ERP熱情

根據(jù)實施人員等于用戶的原則，所有ERP實施工作應(yīng)由業(yè)務(wù)部門來完成，而對于業(yè)務(wù)部門來說，他們的一號優(yōu)先級的工作是處理日常業(yè)務(wù)，這是一項全職的工作，可以占用他們的所有工作時間甚至還要加班處理，現(xiàn)在又增加了ERP實施，無疑使得工作強度進一步加大，所以在ERP項目中，如果員工不能接受和維持這種工作強度，ERP項目就難以順利推進。

很多企業(yè)在ERP實施的時候，由于項目計劃不當，再加上耗時較久，參與其中的企業(yè)員工就容易變得沮喪。ERP實施雖然進行了很長時間，卻沒看到多少成效，感覺總是在黑暗中爬行，看不到ERP的曙光，這是很糟糕的一件事情。

然而，只要為ERP項目制訂一個積極進取的實施計劃，并配合Proven Path中的實施路線，就可以在項目早期看到成效，只要大家能及時看到ERP實施的好處，就比較容易為ERP項目保持必要的工作強度和熱情。

維持ERP項目的高優(yōu)先級

讓ERP項目在企業(yè)里面保持3到4年的高優(yōu)先級是不太可能的，而一旦ERP項目的優(yōu)先級下降，那么成功實施的概率也將同樣下降，所以最佳做法就是保持ERP項目的高優(yōu)先級，盡快讓ERP系統(tǒng)成功上線，然后再通過進一步的深化應(yīng)用，讓ERP系統(tǒng)幫助企業(yè)更好地運作業(yè)務(wù)。

減少意外變故的機會

不可預(yù)測的變化主要有兩種：一種是人員的變動，一種是運營環(huán)境的改變。不管是哪一種變故，都會給ERP項目帶來很大的負面影響。

比如人員變動的情況，假設(shè)某個分公司在實施ERP管理系統(tǒng)，這個分公司的總經(jīng)理是一個ERP通，對ERP很著迷，能積極領(lǐng)導(dǎo)項目前進。然而這個人突然獲得提升進入了公司總部，新任總經(jīng)理卻是一個ERP盲，由于其對ERP缺乏足夠的了解，勢必不會太支持ERP實施，所以新任總經(jīng)理對ERP項目的態(tài)度將是成功實施的巨大威脅，有些企業(yè)甚至會半途而廢。

運營環(huán)境的改變包括很多方面，比如業(yè)務(wù)量大幅增加，使得員工說“我們太忙了沒有時間花在ERP項目上”，或者業(yè)務(wù)量銳減，使得企業(yè)說“我們沒有資金繼續(xù)ERP的實施了”，還有就是競爭比以往更加激烈，新出臺的政策法規(guī)等等，這些都會使得ERP項目處于風險之中。實施周期拖得越長，風險就會越大。

避免項目延期

ERP項目延期是很常見的事情。然而，在很多的ERP實施案例里面，如果能給項目制訂一個緊促、進取的實施計劃，那么項目延期的可能性要大大低于那些松散、缺乏進取精神的實施計劃。

幫企業(yè)獲得更多的利益

ERP實施周期太長，就意味著ERP管理系統(tǒng)給企業(yè)帶來的好處也要延后，對很多企業(yè)來說，延期一個月，利益損失要大于10萬美金，一年的損失就會達到100萬美金。

可見為ERP項目制訂一個積極進取的實施計劃是非常有必要的。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文