2.5  軟件知識是ERP項目成功的助推器

企業(yè)員工要比任何人都更加了解自己企業(yè)的業(yè)務流程、目前正在使用的管理系統，以及業(yè)務上可能存在的問題與改進機會，這一點是確信無疑的，因為員工們每天都在做這些工作，每天都在處理這些問題。

如果企業(yè)的這些優(yōu)秀員工同時具備了足夠的軟件知識，那么會怎么樣呢？當然是最好不過的了，因為了解企業(yè)與了解軟件是我們做好ERP項目的力量之源。

反之，如果項目小組成員缺乏軟件知識，不但會增加項目風險，還會提高實施成本，同時業(yè)務流程也只能得到次優(yōu)化。為什么會這樣呢？因為如果項目小組成員不了解軟件，就很難積極地參與到ERP項目中去。而外部顧問不可能像企業(yè)員工一樣了解企業(yè)，結果是導致ERP軟件的潛能得不到充分地發(fā)揮。

進一步來說，如果企業(yè)員工不了解怎樣對ERP軟件進行參數設置，就不知道怎樣去激活那些想要的軟件功能以滿足管理需要，就只能不斷地依賴外部顧問，這樣做只會讓企業(yè)支付更多的實施與咨詢費用。

2.6  用較少的實施顧問設計更佳的業(yè)務解決方案

傳統的ERP實施經驗告訴我們，企業(yè)雇用的外部顧問越多，實施效果就會越好。然而ERP的發(fā)展歷史告訴我們，事實并非如此。如果企業(yè)在做ERP項目的過程中，突然發(fā)現需要更多的顧問，這可不是什么好兆頭。

企業(yè)之所以認為外部顧問越多實施效果就越好，是源于一個誤導的觀念，就是認為外部實施顧問知道很多先進的企業(yè)管理方法與手段。即使外部顧問非常了解軟件，但是他們不可能了解每個企業(yè)，也就不可能知道怎樣為每個企業(yè)重新設計業(yè)務流程。也正因為這樣，在ERP實施過程中，如果沒有企業(yè)員工的積極參與，這些實施顧問唯一能做的，就是幫企業(yè)把ERP軟件安裝上。所以如果企業(yè)認為實施顧問懂得很多的最佳業(yè)務實踐，同時覺得ERP項目應該是交鑰匙工程，這些都是很不現實的。

這里不是說外部顧問的能力有問題，因為外部顧問也是人，而不是超人。在沒有更好的選擇，或者在企業(yè)的要求下，外部顧問們能做的就是盡量把企業(yè)的現有業(yè)務流程往軟件里面套，結果總是差強人意，企業(yè)也很難從這樣的軟件系統得到多少利益。如果外部顧問連軟件都不是很了解的話，情況就會更糟。

這就強調了一個事實，那就是ERP軟件不是解決方案，軟件只是一個工具而已。如果企業(yè)不對現有的管理政策、作業(yè)程序、工作流程、崗位職責以及績效指標進行修正與優(yōu)化，就很難從ERP實施得到一個好的業(yè)務解決方案。同一套軟件，在不同的企業(yè)會有不同的應用方式，這就是為什么ERP軟件需要通過實施才能為企業(yè)所用的原因。

要想基于ERP軟件為企業(yè)設計更佳的業(yè)務解決方案，首先要求項目小組成員對企業(yè)目前存在的問題以及可能的改進機會，能夠充分理解并且達成共識。這項工作可能是ERP 實施中最難的部分，也是員工對企業(yè)業(yè)務的了解發(fā)揮作用的地方。

為什么企業(yè)能夠把ERP實施好呢？因為企業(yè)內部就有這些可以幫企業(yè)做好ERP項目的優(yōu)秀員工，一方面他們已經充分理解企業(yè)目前所面臨的問題，另一方面他們有很多好的想法去推進改革。由這些優(yōu)秀員工的知識、經驗與創(chuàng)造性所形成的集體智慧，企業(yè)不但要看到，還要充分釋放出來。一定要讓企業(yè)的關鍵用戶積極參與進來，以便充分利用他們的知識寶庫，做好這件事情是企業(yè)高管以及整個項目小組的職責所在。

這不是什么新的觀念。比如持續(xù)改進（Continuous Improvement and kaizen），六西格瑪（Six-Sigma）、流程重組（Business Reengineering）等管理提升方法，已經存在了很多年，也一直在強調這些觀念。雖然沒人會同意在ERP實施方法上要另起爐灶重搞一套，但是很多ERP業(yè)內人士，卻并沒有充分理解這些管理提升技術與ERP實施之間的關系。

企業(yè)在設計業(yè)務解決方案的時候，實施顧問確實可以添加很多價值進來。一個優(yōu)秀的顧問，能夠發(fā)現企業(yè)存在的改進機會并提出自己的建議，還能基于以往的經驗為企業(yè)提供行動指導。同時，一個優(yōu)秀的顧問也深知，企業(yè)才是最終對所制訂的業(yè)務解決方案負責的人，顧問提供的建議能否被接受、是否有效，決定權在企業(yè)。

另一方面，如果有太多的實施顧問進入企業(yè)，很可能會排擠企業(yè)員工的知識與經驗，而這些知識與經驗原本是可以發(fā)揮很大作用的。咨詢公司通常會含蓄地向企業(yè)透露這樣的信息，“因為我們對你們的員工在ERP實施上的能力缺乏自信，所以我們要派遣一大批顧問來幫企業(yè)把ERP項目做好。”這種做法是不利于培養(yǎng)員工對ERP項目的認同感的，很多時候，甚至會導致員工對顧問建議的改革行動進行抵觸，而不管這些改革措施是如何地好。結果就會在員工的心中培養(yǎng)一種“讓ERP項目失敗吧！”的心理。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文